Cómo comunicar el cambio organizacional

By José Luis Hurtado H.

Cuando nos referimos al cambio, todos estamos de acuerdo en que hoy más que nunca todo cambia, sin embargo encarar un proceso de cambio organizacional es una tarea difícil y ardua que conlleva una serie de tareas y actividades claves para lograr nuestro objetivo. La forma en cómo encaramos el cambio puede ser distinta en organizaciones similares, es decir no existe una la sola forma de realizar el proceso de cambio. Lo que funciona en una organización (empresa) no necesariamente funciona en otra, aún sean del mismo rubro, tamaño o estructura. Esto se debe a que cada empresa es un sistema único, cuyos elementos o componentes interactúan y retroalimentan de manera particular. Sus componentes principales son las personas, cuyos valores, principios y paradigmas (formas de ver el mundo) forman lo que se denomina la cultura organizacional.

 Si queremos cambiar, debemos actuar sobre la cultura organizacional

La cultura organizacional se define como una mezcla compleja de creencias, comportamientos, prejuicios, historias, mitos, metáforas y otras ideas que representan el modo particular en que trabaja y funciona una determinada organización. Intentar cambiar a las personas es muy difícil, conlleva tiempo y esfuerzo constante, sin dudas que si queremos permanecer como empresas en un mercado tan competitivo y global no queda otra alternativa que hacerlo. ¿Pero cómo?

 Factores de resistencia al cambio

En el hombre existe algo que impide que cambiemos fácilmente, que hace que nuestra actitud natural ante el cambio sea la resistencia. Es que todos actuamos en nuestra zona de comodidad. Si queremos romper esa resistencia debemos atacar los factores causales de dicha resistencia. Algunos de estos factores son miedo a lo desconocido, falta de información, miedo al fracaso, temor a no aprender, baja autoestima, pérdida de poder, aumento de responsabilidades, dejar de hacer algo.

 Todos estos factores están íntimamente ligados unos con otros y en muchos casos unos son causa del otro. Al respecto sobre que es causa y que es efecto me gusta razonar como lo hacía Pascal cuando expresaba que: ““Dado que todas las cosas son causadas y causantes, ayudadas y ayudantes, mediatas e inmediatas, y todas se entretejen por un lazo natural e insensible que une las más alejadas y las más diferentes, considero imposible conocer las partes sin conocer el todo, igual que conocer el todo sin conocer particularmente las partes…”. Por lo tanto si queremos atacar los verdaderos factores de resistencia del cambio debemos indagar concienzudamente mediante un diagnóstico integral y teniendo en cuenta que al final todos los factores están entrelazados unos con otros.

 Plan de Acción de Cuatro Pasos para Comunicar el Cambio

Todo plan de cambio en la empresa nace con un proyecto específico: la implementación de un sistema ERP, Instalación de una nueva maquinaria, cambio del procedimiento de entrega de mercadería, etc. Cada proyecto cuenta con un plan detallado de actividades que incluye responsable(s), cronograma y una asignación de recursos. Es en estos planes que se deben incluir pasos cuya finalidad es ayudar al gerente o responsable del proyecto a comunicar el cambio en forma efectiva. Estos cuatro pasos deben involucrar necesariamente a todos quienes se afectarán directa o indirectamente con los cambios.

 Primero. Elabore un diagnóstico conjunto

Si bien es cierto que muchos de los proyectos nacen en los niveles directivos de la empresa, la dificultad radica en cómo hacer que ese proyecto ya aprobado se socialice en los niveles operativos de la organización. El primer paso es elaborar un diagnóstico conjunto de la situación actual. Este diagnóstico nos debe arrojar como resultado una respuesta detallada a la pregunta genérica ¿Cómo lo hacemos hoy?

 Segundo. Concientizar la necesidad del cambio

La mejor forma de concientizar la necesidad del cambio es abordar los resultados conseguidos a la fecha y cual su proyección para el futuro. Muchas veces los resultados no son buenos y es fácil convencer de la necesidad del cambio. Pero qué pasa cuando los resultados son buenos y no existe una necesidad de cambio aparente. He ahí la cuestión. En esos casos se debe hacer énfasis en que todo tiene ciclos, ejemplificando con casos de empresas/productos e incluso personas. Mucho ayuda en estos casos aplicar el modelo de Ciclo de Vida de Productos. Este paso responde a la pregunta ¿Por qué debemos cambiar?

 Tercero. Trabaje en equipo, pida sugerencias

Aunque usted muchas veces sepa que se debe hacer y cómo debe hacerlo es importante trabajar en equipo. Enriquezca su proyecto, pida consejos y sugerencias a sus subordinados, pues esto genera un proceso sinérgico.  Como resultados usted como líder generará confirmación de que su plan estaba en la misma senda o que se dé cuenta que existían ciertos aspectos que no tomó en cuenta. En cualquiera de los dos casos usted se beneficia con este intercambio de criterios, ideas y sugerencias. Además esto genera lo más importante: compromiso por parte de sus empleados. Cuando las personas se siente que la toman en cuenta, se sienten comprometidas a hacer que las cosas funcionen. Este paso responde a la pregunta ¿Cómo creen que podemos hacerlo?

 Cuarto. Diga finalmente como se hará

Sobre la base los resultados encontrados en nuestro diagnóstico, la necesidad del cambio y las sugerencias recibidas, usted como líder, debe finalmente comunicar como se hará en cambio. Este plan definitivo debe incluir algo fundamental, las nuevas necesidades que afectaran a las personas: habilidades, destrezas, capacidades, competencias y actitudes.

Escrito por Consultor Legal Empresarial

Esencia del liderazgo en entornos Matrix.

By Rick Lash

La Matrix a menudo ha sido descrita como un nuevo tipo de estructura organizativa que es más plana, más interconectada, más global y más innovadora. En las empresas  Matrix, mucho trabajo se lleva a cabo a través de funciones con los empleados de la presentación de informes a los jefes y participar en varios equipos creados en todos los departamentos y áreas de experiencia.

Estas descripciones son correctas, pero en algunos aspectos que no logran captar la fuerza, la flexibilidad y el dinamismo de la organización Matrix. Considere la analogía biológica del cerebro humano. Estudios recientes han demostrado que los recuerdos se almacenan en varios lugares en el cerebro. Si una persona sufre daño cerebral física a través de una apoplejía o trauma, las funciones perdido en una parte del cerebro a veces puede en realidad ser re aprendido por otra parte del cerebro.

Esta nueva comprensión del cerebro como una red compleja e interconectada, donde la información está en constante creación, comunicada y reinventada ofrece un modelo preciso de los mecanismos internos de muchas empresas Matrix exitosas.

La innovación y la Organización Fantasma
Para adaptarse a las condiciones del mercado que cambian rápidamente y responder a los desafíos complejos de clientes en el entorno competitivo actual, las empresas deben innovar. Que la innovación ocurre principalmente en la interface entre las áreas funcionales y dentro de los bolsillos profundos de la experiencia.

Las organizaciones matriciales suelen facilitar estos tipos de funciones cruzadas intercambios que conducen al progreso innovador. Si la estructura formal de la organización no está preparada para facilitar este tipo de interacciones, los empleados proactivas se ven obligados a crear una «organización fantasma» que existe detrás de la fachada de los organigramas oficiales.

La cuestión no es si una organización debe adoptar los principios de organización de la Matrix, pero si desea oficial y abiertamente adoptar la estructura de la Matrix o si se prefiere de impulsar la innovación subterránea en la Matrix fantasma e informal.

Dinosaurios en una tormenta de asteroides
La gran mayoría de organizaciones todavía están luchando para ayudar a su turno a los líderes de la mentalidad de “¿Cómo puedo lograr mi propio éxito funcional y los resultados?” a “¿Cómo alcanzar los objetivos de la empresa, trabajando con eficacia dentro de un entorno de red muy fluido y complejo? “El viejo enfoque de silos funcionales ya no es suficiente para resolver los retos demográficos y económicos que hoy en día enfrentan las empresas globales.

Para los dinosaurios, el tamaño en sí era una ventaja en un entorno estable, pero la agilidad ayudó a los mamíferos más pequeños a prosperar cuando el asteroide golpeó. Del mismo modo, en el clima de negocios actual, los asteroides económicos son cada vez más frecuente, obligando a las organizaciones a adoptar modelos de matrices de funcionamiento que permiten a la capacidad de adaptación vital, la flexibilidad y la capacidad de asimilar rápidamente nuevas ideas.

Matrix de competencia en escasez
La buena noticia es que muchas organizaciones han reconocido que sus líderes tienen que evolucionar. Ellos entienden que sus dirigentes deben ser más eficaces en la facilitación y participación de los miembros del equipo que no son sus subordinados directos, que pueden trabajar a miles de kilómetros y se comunican exclusivamente a través de correo electrónico y videoconferencia. Ellos saben que necesitan los líderes que están ávidos y son rápidos aprendices continuos debido a que la vida útil de cualquier pieza en particular de la experiencia se reduce a medida que el ritmo del cambio tecnológico se acelera.

La mala noticia es que las competencias que los líderes necesitan para tener éxito en la Matrix siguen siendo escasos. Una nueva investigación de inteligencia emocional y social de Hay Group ha demostrado que la empatía, manejo de conflictos, la autoconciencia y la influencia son competencias clave requeridas para un liderazgo eficaz en el entorno de la Matrix. Y sin embargo, un análisis de inventario de los miembros del grupo Hay “Competencia emocional y social”, -una base de datos de comportamiento que incluye información sobre la inteligencia emocional de los más de 17.000 personas en todo el mundo- se encuentran las cuatro de estas competencias a ser escasas entre los ejecutivos:
* Menos de una cuarta parte (22 por ciento), ha demostrado un fuerte sentido de la empatía.
* Menos de un tercio (31 por ciento) de los individuos se encontraron para mantener fuertes habilidades de gestión de conflictos.
* Sólo el 20 por ciento se encontró que tenían un fuerte sentido de influencia.
* Sólo nueve por ciento de los empleados muestran un fuerte sentido de conciencia de sí mismo

Cuatro pasos para la creación de capacidad Matrix de Liderazgo
Liderar en la Matrix tiene algunas habilidades nuevas en comparación con los tradicionales roles de liderazgo funcional. No es que las competencias se han convertido en viejos sin importancia, sino más bien que los líderes de la Matrix buenos necesitan una gama más amplia de las competencias como la empatía, manejo de conflictos, la influencia y conocimiento de sí mismo para operar y dirigir con eficacia en un entorno Matrix.

¿Cuáles son algunos pasos que los líderes pueden tomar para desarrollar estas habilidades que son cruciales para el éxito de la Matrix?

1. Crear un espacio para aprender. Nuestra investigación ha encontrado que los más eficaces – y el más ocupado con frecuencia – los ejecutivos todavía sacar tiempo para el aprendizaje. Pusieron a un lado el tiempo en sus calendarios para leer o para hablar con personas que están completamente fuera de su campo para obtener nuevas perspectivas. Algunos de ellos incluso se comprometen a dar clases de posgrado de la escuela, ya que los obliga a mantenerse al día sobre los últimos avances en su campo. Otros llevan un diario donde anote algunas de las cosas más interesantes que aprenden cada día. En lugar de utilizar ocupaciones como una excusa, los principales líderes que están aprendiendo continuas deliberadamente crear el espacio para la auto-educación en sus vidas.

2. Red de forma deliberada y diversa. Los líderes de la Matrix dependen en gran medida de la fortaleza de sus redes, pero resulta que el tamaño de la red es menos importante que la calidad y diversidad de los contactos en esa red. Los líderes exitosos de la Matrix buscan deliberadamente a las personas que pueden ser de ayuda para ellos ahora y en el futuro. Hacen conexiones audaces fuera de su propia área de experiencia. Por ejemplo, un director general del hospital construido varias conexiones valiosas con algunos ejecutivos de aerolíneas de la industria que tuvo una profunda experiencia en la logística. Su experiencia de la gestión de personas y aeronaves bajo extremas presiones de tiempo dio a los puntos de vista del CEO del hospital invaluables en maneras que podrían mejorar el flujo de pacientes y controlar los costos.

3. Establecer relaciones para su propio bien. Ser un líder exitoso en la Matrix implica la construcción de relaciones a través de la organización. Nuestra investigación muestra que los líderes exitosos de la Matrix a menudo tienden a ser personas de afiliación que realmente disfrutan de relaciones por su propio bien. A menudo, estas relaciones terminan ayudando a los líderes para alcanzar los objetivos de negocio, pero las relaciones se forman típicamente antes de que la razón fundamental del negocio es clara. Sólo mediante la participación colegas en la conversación social y por lo tanto la construcción de la buena voluntad y simpatía, los líderes pueden comenzar a establecer las redes diversas que demuestran muy útiles en la consecución de los objetivos de funciones cruzadas de la Matrix.

4. Sea resiliente. Los líderes de la Matrix deben ser capaces de buscar información y desaprender los viejos modos de pensar. Esto puede tener valor como líderes de trabajar su camino hasta la curva de aprendizaje en un territorio desconocido. Los líderes de la Matrix es casi seguro que experimentan algo de frustración en su intento de llevar a diversos grupos y agendas que compiten entre sí. Los desafíos cotidianos y contratiempos de trabajar en la Matrix y el logro de la alineación no son para los débiles de corazón. Los líderes más exitosos son aquellos que pueden mantener la concentración y mantener su curso a pesar de estos desafíos. Ser resiliente, mantener el optimismo, la búsqueda y uso de una retroalimentación constructiva para adaptar su comportamiento a fin de fomentar una mayor innovación – todos estos son precursores esenciales para el éxito como líder de la Matrix.

Rick Lash es el líder de la práctica nacional, Liderazgo y Talento de Hay Group. Rick tiene más de 20 años de experiencia trabajando con clientes en el diseño e implementación de intervenciones para el cambio de organización que acelerar y optimizar el proceso de aprendizaje y aumentar el rendimiento en el equipo individual, y el nivel de las empresas. Él puede ser alcanzado en Rick.Lash @ haygroup.com.

 http://www.greatleadershipbydan.com/2012/06/leadership-essentials-for-matrix.html