Archivo de la categoría: Sobre Estrategia Empresarial

Todo sobre Estrategia Empresarial

Cómo comunicar el cambio organizacional

By José Luis Hurtado H.

Cuando nos referimos al cambio, todos estamos de acuerdo en que hoy más que nunca todo cambia, sin embargo encarar un proceso de cambio organizacional es una tarea difícil y ardua que conlleva una serie de tareas y actividades claves para lograr nuestro objetivo. La forma en cómo encaramos el cambio puede ser distinta en organizaciones similares, es decir no existe una la sola forma de realizar el proceso de cambio. Lo que funciona en una organización (empresa) no necesariamente funciona en otra, aún sean del mismo rubro, tamaño o estructura. Esto se debe a que cada empresa es un sistema único, cuyos elementos o componentes interactúan y retroalimentan de manera particular. Sus componentes principales son las personas, cuyos valores, principios y paradigmas (formas de ver el mundo) forman lo que se denomina la cultura organizacional.

 Si queremos cambiar, debemos actuar sobre la cultura organizacional

La cultura organizacional se define como una mezcla compleja de creencias, comportamientos, prejuicios, historias, mitos, metáforas y otras ideas que representan el modo particular en que trabaja y funciona una determinada organización. Intentar cambiar a las personas es muy difícil, conlleva tiempo y esfuerzo constante, sin dudas que si queremos permanecer como empresas en un mercado tan competitivo y global no queda otra alternativa que hacerlo. ¿Pero cómo?

 Factores de resistencia al cambio

En el hombre existe algo que impide que cambiemos fácilmente, que hace que nuestra actitud natural ante el cambio sea la resistencia. Es que todos actuamos en nuestra zona de comodidad. Si queremos romper esa resistencia debemos atacar los factores causales de dicha resistencia. Algunos de estos factores son miedo a lo desconocido, falta de información, miedo al fracaso, temor a no aprender, baja autoestima, pérdida de poder, aumento de responsabilidades, dejar de hacer algo.

 Todos estos factores están íntimamente ligados unos con otros y en muchos casos unos son causa del otro. Al respecto sobre que es causa y que es efecto me gusta razonar como lo hacía Pascal cuando expresaba que: ““Dado que todas las cosas son causadas y causantes, ayudadas y ayudantes, mediatas e inmediatas, y todas se entretejen por un lazo natural e insensible que une las más alejadas y las más diferentes, considero imposible conocer las partes sin conocer el todo, igual que conocer el todo sin conocer particularmente las partes…”. Por lo tanto si queremos atacar los verdaderos factores de resistencia del cambio debemos indagar concienzudamente mediante un diagnóstico integral y teniendo en cuenta que al final todos los factores están entrelazados unos con otros.

 Plan de Acción de Cuatro Pasos para Comunicar el Cambio

Todo plan de cambio en la empresa nace con un proyecto específico: la implementación de un sistema ERP, Instalación de una nueva maquinaria, cambio del procedimiento de entrega de mercadería, etc. Cada proyecto cuenta con un plan detallado de actividades que incluye responsable(s), cronograma y una asignación de recursos. Es en estos planes que se deben incluir pasos cuya finalidad es ayudar al gerente o responsable del proyecto a comunicar el cambio en forma efectiva. Estos cuatro pasos deben involucrar necesariamente a todos quienes se afectarán directa o indirectamente con los cambios.

 Primero. Elabore un diagnóstico conjunto

Si bien es cierto que muchos de los proyectos nacen en los niveles directivos de la empresa, la dificultad radica en cómo hacer que ese proyecto ya aprobado se socialice en los niveles operativos de la organización. El primer paso es elaborar un diagnóstico conjunto de la situación actual. Este diagnóstico nos debe arrojar como resultado una respuesta detallada a la pregunta genérica ¿Cómo lo hacemos hoy?

 Segundo. Concientizar la necesidad del cambio

La mejor forma de concientizar la necesidad del cambio es abordar los resultados conseguidos a la fecha y cual su proyección para el futuro. Muchas veces los resultados no son buenos y es fácil convencer de la necesidad del cambio. Pero qué pasa cuando los resultados son buenos y no existe una necesidad de cambio aparente. He ahí la cuestión. En esos casos se debe hacer énfasis en que todo tiene ciclos, ejemplificando con casos de empresas/productos e incluso personas. Mucho ayuda en estos casos aplicar el modelo de Ciclo de Vida de Productos. Este paso responde a la pregunta ¿Por qué debemos cambiar?

 Tercero. Trabaje en equipo, pida sugerencias

Aunque usted muchas veces sepa que se debe hacer y cómo debe hacerlo es importante trabajar en equipo. Enriquezca su proyecto, pida consejos y sugerencias a sus subordinados, pues esto genera un proceso sinérgico.  Como resultados usted como líder generará confirmación de que su plan estaba en la misma senda o que se dé cuenta que existían ciertos aspectos que no tomó en cuenta. En cualquiera de los dos casos usted se beneficia con este intercambio de criterios, ideas y sugerencias. Además esto genera lo más importante: compromiso por parte de sus empleados. Cuando las personas se siente que la toman en cuenta, se sienten comprometidas a hacer que las cosas funcionen. Este paso responde a la pregunta ¿Cómo creen que podemos hacerlo?

 Cuarto. Diga finalmente como se hará

Sobre la base los resultados encontrados en nuestro diagnóstico, la necesidad del cambio y las sugerencias recibidas, usted como líder, debe finalmente comunicar como se hará en cambio. Este plan definitivo debe incluir algo fundamental, las nuevas necesidades que afectaran a las personas: habilidades, destrezas, capacidades, competencias y actitudes.

Escrito por Consultor Legal Empresarial

Deja un comentario

Archivado bajo General, Liderazgo, Sobre Estrategia Empresarial

Como empezar tu propio emprendimiento

By José Luis Hurtado H.

Me resultó muy interesante un artículo publicado por la Revista América Economía bajo el título de La empresa brasileña que tiene éxito desenredando cabellos” escrito por David Cornejo. Este relata la historia de éxito de una ex empleada doméstica brasileña que montó una empresa que atiende las necesidades de mujeres de pelo crespo haciéndolo manejable y así evitar la discriminación y la baja autoestima que este tipo de pelo puede acarrear como consecuencia.

El nombre de esta gran emprendedora es “Zica” Assis, fundadora de la empresa Belleza Natural, que junto a su esposo y su hermano y su cuñada arriesgaron sus ahorros para poner a andar el proyecto.

Esta historia tal como lo manifiesta David Cornejo es ya parte de un caso de estudio de la Escuela de Negocios COPPEAD. De ella podemos sacar varias enseñanzas que según mi análisis personal a continuación quiero resaltar.

El punto de partida de todo emprendimiento

El punto de partida de un emprendimiento puede ser una necesidad del mercado, necesidad que es real, se trata de una deficiencia o carencia de algún producto o servicio. Es bastante conocida la expresión “es una necesidad del mercado”. Sin embargo esto no garantiza que el emprendimiento sea existo, pero sin lugar a dudas constituye el punto de partida de un emprendimiento.

Existen historias conocidas de emprendimientos que no se originaron en una necesidad real, por lo menos no una de la cual estemos conscientes. Resulta por demás de difundidas la visión que tenía por ejemplo Steve Jobs, la de dar al mercado productos que hasta el momento de su lanzamiento ignorábamos que era una necesidad real. Así por ejemplo lanzó el Ipad, donde los usuarios de ninguna manera se imaginaban un producto de esas características. Con esto podemos decir que un emprendimiento puede empezar en una innovación que cubre una necesidad que el mercado ignora o que no está manifiesta, pero que gracias a una mente aguda, visionaria, creativa e innovadora puede constituirse como punto de partida.

Correr riesgos, planificando

Todo emprendimiento conlleva riesgos, pero este riesgo debe ser calculado. Los riesgos se minimizan en la medida que obtenemos certidumbre con estudios o análisis que nos permitan prever una planes alternativos o correcciones de desviaciones. Para ello es fundamental realizar un proceso cuidadoso de planificación.

La planificación puede aportar fundamentalmente una imagen de la realidad del sector en que nuestro emprendimiento se situará, así como las acciones que debemos realizar para poder conseguir las metas y objetivos trazados. Permite de igual forma diseñar los controles que nos indicarán como lo estamos haciendo y que medidas o decisiones debemos tomar en caso de desviaciones de nuestro plan original, adoptando planes alternativos.

Determinar ¿cuál es mi mercado?

Determinar a qué clientes atenderemos resulta un aspecto fundamental. Muchos emprendimientos fracasan por no haber tomado en cuenta una pregunta fundamental ¿quién es (será) nuestro cliente? El determinar quien es nuestro cliente, realizando un perfil del mismo, puede hacer que nuestros esfuerzos se diluyan. El saber quien nuestro cliente nos permite dimensionar el tamaño del mercado que atenderemos y estimar nuestra cuota de mercado, así como evaluar nuestro futuro crecimiento. En el caso de la empresa Belleza Natural, su fundadora trabajó con clientes de bajos ingresos, denominada “base de la pirámide”, estableciendo un nivel de precios acorde a dicho segmento de mercado atendido.

Existen riesgos cuando cierto segmento de mercado se auto identifica con la empresa o emprendimiento, es difícil querer pasar a otros segmentos, tal como pasó con Belleza Natural al querer atender a clientes de más arriba de la pirámide (clientes con mayores ingresos) abriendo salones para hombre y VIP, cobrando precios superiores, iniciativa que finalmente no resultó.

Atributos personales del emprendedor

Muchos emprendimientos se los realiza sobre la base intuitiva del fundador del negocio, quien generalmente tiene algunos atributos perfectamente distinguibles. En el caso de “Zica” Assis podemos mencionar la perseverancia, optimismo y confianza.

Perseverancia porque muchas veces el éxito no viene en forma inmediata, muchas veces es un proceso largo pero que al final rinde sus frutos. Optimismo y confianza en que estamos totalmente convencidos que el producto o servicio que ofrecemos es el que nuestro mercado necesita.

Finalmente todo emprendimiento precisa de una preparación concienzuda, de tal forma de volvernos expertos. La empresa Belleza Natural no hubiera podido consolidarse si sus directivos (socios fundadores) no se hubieran preparado con miras a su futuro. Un emprendimiento no puede consolidarse si su(s) líder(es) no se preparan. Si quieres saber cómo convertirte en un experto dale una mirada a estos dos artículos: Una mejor manera de practicar, y ¿Qué se necesita para convertirse en un experto en algo?

Escrito por Consultor Legal Empresarial

5 comentarios

Archivado bajo General, Liderazgo, Sobre Estrategia Empresarial

El Ejecutivo desconectado

by Henry Mintzberg and Peter Todd
Published: July 16, 2012

20120825-040707 p.m..jpg

La eficacia de un gerente depende no sólo de utilizar el correo electrónico y otras comunicaciones electrónicas, sino también de aprender a apagarlo.

¿Alguna vez se desconecta, aunque solo sea por unos minutos? Piense en la última vez que usó su “botón de apagado.” ¿Fue en casa el fin de semana? De vacaciones? O estabas en la oficina? BlackBerrys, iPhones, Androids, iPads, y todos sus parientes digitales están transformando nuestras vidas – para bien y para mal. También están cambiando la naturaleza de cómo, cuándo y dónde se hace el trabajo.

Esta nueva realidad tiene profundas implicaciones para la gestión, aunque los estudios sobre el tema han sido sorprendentemente limitados. Sabemos que los administradores de todos los niveles de pasan por lo menos la mitad de su tiempo en la recolección, recepción y difusión de información. Las nuevas tecnologías han ampliado la velocidad y la amplitud de esta comunicación a través de grandes distancias. Sin embargo, los estudios que se remontan medio siglo y más (mucho antes de que el correo electrónico) han dejado claro que la gestión se caracteriza por altos niveles de diversidad, la brevedad, la fragmentación, y quizás lo más importante, la interrupción. A menudo, en detrimento de los directivos, su atención se desvía frecuentemente de una actividad a otra en sus intentos de reconciliar las demandas conflictivas. El primero de estos estudios, realizado por Sune Carlson y la participación de directores generales en Suecia en la década de 1940 – cuando la primera computadora se desarrolló – encontró que los gerentes fueron inundados con informes. Si ellos solo hubieran sabido lo que estaba por venir.

La informática móvil parece ayudar a los administradores frente a estas distracciones efectivamente. Los teléfonos inteligentes o smartphones, por ejemplo, les permiten asistir a la variedad de demandas sobre su tiempo y aprovechar breves momentos entre interrupciones para completar las tareas de menor importancia. Pero las nuevas tecnologías también pueden tener efectos negativos no deseados y acoso, los gerentes deben entender los peligros de un exceso de confianza en la comunicación electrónica.

Falta el significado
El gerenciamiento no es una ciencia, sino que es una práctica sutil y matizada, aprendida sobre todo en el trabajo, a través de prestar mucha atención a los gestos y el tono de la voz. Esta “información blanda” es una parte integral de la gestión, y es recogida por el hablar y escuchar en las reuniones, en encuentros casuales o informales, o por teléfono. El uso de palabras solamente – el envío de un mensaje de texto o un correo electrónico – pierde el matiz que viene de ver y escuchar a la gente, de intercambiar puntos de vista y trabajar para lograr acuerdos. La tecnología de la información puede y debe ampliar su rango de comunicación, pero no puede ser un sustituto de las interacciones que generen confianza, visión social, y mejorar la comunidad.

De hecho, los gerentes que están en contacto sólo a través de su teclado no están en contacto con el vasto mundo más allá de ella. Corren el riesgo de sustitución de ancho por profundidad. Investigaciones recientes muestran que es posible que tengamos más conexiones hoy en día, pero menos relaciones. Facebook y LinkedIn pueden complementar pero no sustituir las interacciones personales en el corazón de la gestión efectiva. Los directivos que creen que pueden aprender acerca de su departamento a través de e-mail – rara vez caminando por el pasillo, y mucho menos subirse a un avión – puede encontrarse en problemas. Van a recoger los hechos, pero es posible que se pierda el sentido. Y el uso cada vez mayor de los tweets de 140 caracteres para transmitir las impresiones de una organización o una persona probablemente se traducirán en una pérdida aún mayor de los matices.

Las nuevas tecnologías también pueden agravar el ritmo frenético y la distracción inherente al trabajo gerencial, causando a veces que los gerentes se comporten irracionalmente. Por ejemplo, un administrador puede enviar un mensaje de texto a las 10:30 pm en un domingo para anunciar una reunión a las 8:30 de la mañana del lunes. O un gerente puede dar seguimiento a una solicitud de información enviada por correo electrónico después de esperar una hora para una respuesta. Estas prácticas más y más comúnmente aceptadas interrumpen el equilibrio trabajo-vida, interrumpe la capacidad de concentrarse y erosiona las capacidades cognitivas. Cuanto más a menudo alguien se siente obligado a revisar su correo electrónico o por teléfono, más difícil es concentrarse en la tarea en cuestión.

Esto también puede hacer que la gente pierda el gran cuadro. Numerosos análisis de la crisis financiera mostró ejecutivos excesivamente centrados en responder rápidamente a la competencia, enredarse en los detalles de un acuerdo, y no ver más allá del futuro inmediato. Al dar a los directivos la ilusión de control, el rápido flujo de información a través de las nuevas tecnologías amenazan con quitarles el control real. A medida que las demandas se acumulan, la gestión puede llegar a ser más frenética y superficial.

Menos cháchara, más sustancia
La buena noticia es que usted puede recuperar el control. Pero para ello, es necesario conocer el alcance de su problema. Después de leer este artículo, usted puede desear hacer el siguiente ejercicio. En primer lugar, contar el número de e-mails y textos que recibió durante una semana determinada. En segundo lugar, calcular la parte de los mensajes para los que se requería alguna acción de su parte. En tercer lugar, calcular el envío / recepción de relación (el número de mensajes que has enviado dividido entre los que reciben). Por último, mira a tu tasa de originación (el porcentaje de mensajes enviados que usted inició, en lugar de los mensajes procedentes de otras partes a las que respondió).

En una de las más ligeras semanas de trabajo al año, justo después de Año Nuevo, uno de los autores llevó a cabo este ejercicio. Él recibió 294 mensajes de correo electrónico, sin contar los que están atrapados por los filtros de spam. Sólo 46 (15 por ciento) requirieron una respuesta, 107 (aproximadamente un tercio) se dedicó sin leer (ya sea porque el asunto lo decía todo, la información es obsoleta, o él consideraba como correo no deseado), y el resto eran “para información “, pero puede requerir mucho tiempo y atención en el camino. Él envió 64 mensajes de correo electrónico, o uno por cada 4,6 recibida, dándole una relación de enviar / recibir de 0,22. De los mensajes enviados, 33 fueron respuestas a algunos de los 294 mensajes recibidos (un poco más del 10 por ciento), 13 mensajes fueron recibidos y enviados a otra persona para manejar (5 por ciento), y 18 eran mensajes que inició (6 por ciento del total recibido).

Suponiendo que los 46 puntos de acción tuvieron un promedio de 10 minutos cada uno para manejar, se consume un día completo de trabajo. A esto se añade los 18 mensajes que él inició, a, digamos, 15 minutos cada uno, y usted tiene otro medio día. Digamos que pasó un minuto cada uno para dar prioridad a los 294 mensajes entrantes, y otro medio día se ha ido. En una de los semanas más ligeros del año de correo electrónico, casi la mitad de una normal de 40 horas a la semana se gastó el manejo de e-mail! Y si pensamos sobre ello en el contexto de los aproximadamente 247 mil millones de correos electrónicos enviados al día (a partir de 2010, según la firma de investigación de mercado Radicati Group Inc.), el alcance y el costo potencial del problema a ser más evidentes.

Con los datos que se reúnen sobre sus propios hábitos de correo electrónico, usted puede tomar medidas como las siguientes para reducir la cháchara y acentuar la sustancia:

Reduzca el volumen. Cuanto más tráfico y personas involucradas en una red, mas mensajes más debe esperar a cambio. Retenga el envío de algunos mensajes hasta que se han considerado y reconsiderado si realmente tiene algo que decir (y que necesita oírlo).

Segmente su dirección de e-mail. Usted puede tener múltiples direcciones de correo electrónico: una amplia promovida y supervisada por un asistente, que ha sido entrenado para priorizar, delegar y responder en su nombre, y otra abierta sólo a los seleccionados por correo electrónico categorías (como sus clientes y colegas ), y un tercero por un pequeño círculo de contactos, amigos y familiares. Algunos también pueden tener un cuarto, que se utiliza cuando se registra o compra en línea, que es probable que genere spam.

Utilizar herramientas de correo electrónico. Aunque pocas personas sacar el máximo provecho de estas características, la mayoría de programas de correo electrónico han incorporado mecanismos, tales como filtros y reglas para regular y organizar el flujo de información. Los mensajes de estado – como “fuera de oficina” avisos – puede manejar las expectativas de los demás. Como asistentes electrónicos, tales como Siri de Apple, aumento de la sofisticación, están siendo programados para extraer las tareas fundamentales de los e-mails y recopilar la información necesaria para su realización.

Crear el tiempo de inactividad individual. La gestión del correo electrónico es una cosa, pero a veces se necesita para escapar de ella. Usted puede tratar de la estrategia utilizada por Danah Boyd de Microsoft, que periódicamente se declara un año sabático e-mail y deja todas las comunicaciones electrónicas (se recomienda hacerlo por un mínimo de dos semanas). Si eso es demasiado extremo, se puede optar por responder sólo dentro de ciertas ventanas de tiempo en el día, y bloquear “offline” horas en el calendario. Durante este tiempo, usted puede encender el “fuera de oficina” para que la gente sepa que su respuesta puede demorarse … para el 10 por ciento de los mensajes que realmente puede necesitar una respuesta.

Crear el tiempo de inactividad de la organización. Nathan Zeldes, ex integrante de Intel, ha sido un líder en este campo, la catalogación y la promoción de ideas, como la organización “tiempo de silencio”, de correo electrónico, las cuotas de devolución de cargo mensaje y los sistemas de contabilidad y de acceso limitado servidores de correo electrónico. Volkswagen AG ha dejado sus servidores BlackBerry de enrutamiento de mensajes de correo electrónico cuando los empleados están fuera de turno (esto se aplica a los miembros del sindicato en Alemania, y la alta dirección está exento), otras empresas están declarando “sin correo electrónico” períodos de vacaciones más importantes, todavía otras, como la París – basado de servicios de TI Atos SA, está considerando prohibir el uso interno de correo electrónico completo.

Hacer un nuevo comienzo. Aquellos que se sienten abrumados, como columnista de Wired y profesor de Derecho de Harvard Lawrence Lessig, a veces han declarado “e-mail bancarrota.” Fuera la vieja dirección e-mail y que venga la nueva. Comenzar de nuevo, usted puede desarrollar mejores hábitos en el envío, recepción y responder a los mensajes, mientras que la ruptura de relaciones con aquellos a los que prefieren dejar atrás.

Apague. Cuando todo lo demás falla, recuerde que usted puede desactivar cada uno de estos dispositivos electrónicos. En nuestros programas de desarrollo de liderazgo de la Universidad McGill, de manera rutinaria recordar a los asistentes ejecutivas para frenar, dar un paso atrás y reflexionar cuidadosamente sobre sus propias experiencias. Pero eso no sucede, hay que convertirlo en parte de su rutina de gestión.

Todos estos son pasos importantes, y ninguno de ellos es fácil. Requieren decir no a las fuerzas que, consciente o inconscientemente, se supone que siempre estarán disponibles. Como CEO de una importante empresa canadiense de alta tecnología dijo una vez acerca de e-mail: “Nunca se puede escapar. No puedes ir a cualquier lugar para contemplar, o pensar. “Pero eso no tiene por qué ser cierto. Usted tiene una opción: ¿Va a controlar la tecnología para que funcione para usted, o va a dejar que socaven su práctica de la gestión? Todo depende de la cantidad de atención que está dispuesto a pagar a sus hábitos: la forma en que son ahora, y la forma en que debe ser. Y recuerde, siempre hay un botón de apagado.

Traducido por Consultor Legal Empresarial

20120825-041737 p.m..jpg

AUTHOR PROFILES:
Henry Mintzberg is the Cleghorn Professor of Management Studies at McGill University.
Peter Todd is dean of the Desautels Faculty of Management at McGill University.

Articulo original en ingles

Deja un comentario

Archivado bajo Sobre Estrategia Empresarial

¿Para que nos sirve definir la Visión en nuestra empresa?

Muchos creen que cuando definimos la Visión de la empresa es solo un cuadro que debemos exponer en alguna parte de nuestras oficinas para que el público se pueda entretener o para que nuestros empleados se distraigan un poco. La realidad es que cuando definimos la Visión, la Misión y nuestros Valores estamos haciendo algo fundamental cuando estamos tratando de formular nuestra estratégia empresarial o corporativa.

Sabemos que la Visión nos responde a la pregunta ¿a donde vamos?, ¿como será nuestro futuro?, ¿en que se transformará la organización?. Este deseo o anhelo que tienen quienes formulan la misma generará lo que se conoce como el “gap de valor”.  Para ello es imprescindible que se cuantifique la Visión en términos monetarios, por ejemplo, en que se traduce “ser el más grande, mejor y más rentable”, para que luego al ser comparado con nuestra situación (performance)  actual nos pemitirá establecer la brecha o gap que la estratégia debe cerrar. Como cerrar la brecha o gap de valor es la esencia de la estrategia.

Es por es que no se debe subestimar la importancia a la hora de definir nuestra visión, pues esta nos dará el marco referencial sobre hasta donde quiere llegar la empresa. Lo importante es cuantificar la visión, es decir traducir este simple y hermoso enunciado en términos monetarios. No hacerlo resulta inocuo su enunciado.

Deja un comentario

Archivado bajo Sobre Estrategia Empresarial