Archivo mensual: agosto 2012

By eric barker

En el 95% de los casos talento natural no determina quién va a ser un experto en algo. Entonces, ¿qué se necesita para ser el mejor?

 10.000 horas de práctica deliberada

Es la cantidad y la calidad. Necesitas un montón de tiempo dedicado a la formación, pero tiene que ser el tipo correcto de práctica. Sólo mostrarse no es suficiente, tiene que ponerse a prueba continuamente con el tipo correcto de esfuerzo. La “práctica deliberada” es un término definido específicamente. Se trata de la fijación de metas, retroalimentación rápida, y un sinnúmero de ejercicios para mejorar las habilidades con el ojo puesto en el dominio. No es “simplemente mostrarse”, simple y llanamente  no es divertido. ¿Cuáles son los elementos clave?

  •  ¿Quieres práctica para estar tan cerca del reto más real posible? ¿Quieres ser un boxeador? Golpear la bolsa no es suficiente. Usted necesita estar en un ring, en contra de los opositores, como en un partido real.
  • No sea pasivo. Probarse uno mismo es mucho mejor que repasar.
  • La práctica no es sólo la repetición. Sea despiadadamente crítico y seguir tratando de mejorar en los elementos constitutivos de la habilidad.
  • Solo el tiempo. Los mejores expertos son más propensos a ser introvertidos. ¿Por qué? Necesita tiempo a solas para participar realmente en la práctica deliberada. Incluso para las actividades del equipo, la práctica en solitario es vital.
  • Practique mucho. Es probable que este a 8 semanas antes de tener un nivel básico de competencia pero más cerca de 10 años antes de que seas un experto. “Uno de los factores y el factor único, que predijo cómo musicalmente los estudiantes eran, era lo mucho que practicaban.”
  • Conozca el “punto dulce”. Durante la práctica, usted quiere estar teniendo éxito en el 50-80% de los intentos. Menos que eso, y usted va a estar confundido y siento que es todo suerte. Más éxito que eso y no te estás empujando.

Tener arena, cancha o recorrido

Perseverancia. Persistencia. Simple y llanamente, no se puede obtener a 10.000 horas, si te rindes. Los investigadores han encontrado que tener cancha es más predictivo de éxito que el CI (IQ) en una variedad de entornos complejos como universidades y academias militares. Y usted debe comprometerse a largo plazo. Suena cliché, pero es vital. “Con la misma cantidad de la práctica, un grupo de compromiso a largo plazo, superó al grupo de compromiso a corto plazo en un 400 por ciento”.

Encontrar un gran mentor

Quieres a alguien que no se vaya a ir tan fácil de usted, que le dé una rápida retroalimentación enfocada y haga hincapié en los fundamentos. Los mejores entrenadores utilizan el sistema de “explicación, demostración, la imitación, la corrección y la repetición.”

Centrarse en lo negativo

¿Con qué frecuencia usted oye que recomiendan? Es cierto: Ojo por lo negativo lo hace más propenso a aprender de sus errores. Los novatos se centran en la retroalimentación positiva (“¡Buen trabajo!”) debido a que escuchan que están haciendo bien les ayuda a mantener su compromiso. Los expertos se centran en la retroalimentación negativa (“Lo estás haciendo mal”) porque están interesados ​​en el progreso. El cambio de centrarse en la retroalimentación negativa es una de las marcas de un modo de pensar experto.

Enfoque en la mejora

Al ser cuestionado, se centran en “cada vez mejor” – no haciendo o luciendo bien.  Obteniendo mejores metas aumenta la motivación, hacer las tareas más interesantes y reponer energía. Cuando el perfeccionismo se centra en los objetivos internos es genial y mejora el rendimiento. Cuando usted está tratando de impresionar a los demás, es un punto negativo.

Retroalimentación inmediata

Usted necesita saber lo que funciona y lo que no para que pueda luego corregirlo tan pronto como sea posible. Si la retroalimentación proviene de un jefe, un cronómetro, o el software de análisis, usted no puede mejorar sin eso.

Vale la pena

Es importante tener en cuenta que la formación para la especialización no vive en un vacío. La práctica deliberada es estresante en el momento, pero trae más alegría después. Utilizando nuestras mejores habilidades es una de las formas más poderosas para aumentar la felicidad. Esto se ha demostrado una y otra vez.

Traducido por Consultor Legal Empresarial

Artículo Original en Inglés: http://www.bakadesuyo.com/what-does-it-take-to-become-an-expert-at-anyt

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agosto 27, 2012 · 12:41 AM

El Ejecutivo desconectado

by Henry Mintzberg and Peter Todd
Published: July 16, 2012

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La eficacia de un gerente depende no sólo de utilizar el correo electrónico y otras comunicaciones electrónicas, sino también de aprender a apagarlo.

¿Alguna vez se desconecta, aunque solo sea por unos minutos? Piense en la última vez que usó su “botón de apagado.” ¿Fue en casa el fin de semana? De vacaciones? O estabas en la oficina? BlackBerrys, iPhones, Androids, iPads, y todos sus parientes digitales están transformando nuestras vidas – para bien y para mal. También están cambiando la naturaleza de cómo, cuándo y dónde se hace el trabajo.

Esta nueva realidad tiene profundas implicaciones para la gestión, aunque los estudios sobre el tema han sido sorprendentemente limitados. Sabemos que los administradores de todos los niveles de pasan por lo menos la mitad de su tiempo en la recolección, recepción y difusión de información. Las nuevas tecnologías han ampliado la velocidad y la amplitud de esta comunicación a través de grandes distancias. Sin embargo, los estudios que se remontan medio siglo y más (mucho antes de que el correo electrónico) han dejado claro que la gestión se caracteriza por altos niveles de diversidad, la brevedad, la fragmentación, y quizás lo más importante, la interrupción. A menudo, en detrimento de los directivos, su atención se desvía frecuentemente de una actividad a otra en sus intentos de reconciliar las demandas conflictivas. El primero de estos estudios, realizado por Sune Carlson y la participación de directores generales en Suecia en la década de 1940 – cuando la primera computadora se desarrolló – encontró que los gerentes fueron inundados con informes. Si ellos solo hubieran sabido lo que estaba por venir.

La informática móvil parece ayudar a los administradores frente a estas distracciones efectivamente. Los teléfonos inteligentes o smartphones, por ejemplo, les permiten asistir a la variedad de demandas sobre su tiempo y aprovechar breves momentos entre interrupciones para completar las tareas de menor importancia. Pero las nuevas tecnologías también pueden tener efectos negativos no deseados y acoso, los gerentes deben entender los peligros de un exceso de confianza en la comunicación electrónica.

Falta el significado
El gerenciamiento no es una ciencia, sino que es una práctica sutil y matizada, aprendida sobre todo en el trabajo, a través de prestar mucha atención a los gestos y el tono de la voz. Esta “información blanda” es una parte integral de la gestión, y es recogida por el hablar y escuchar en las reuniones, en encuentros casuales o informales, o por teléfono. El uso de palabras solamente – el envío de un mensaje de texto o un correo electrónico – pierde el matiz que viene de ver y escuchar a la gente, de intercambiar puntos de vista y trabajar para lograr acuerdos. La tecnología de la información puede y debe ampliar su rango de comunicación, pero no puede ser un sustituto de las interacciones que generen confianza, visión social, y mejorar la comunidad.

De hecho, los gerentes que están en contacto sólo a través de su teclado no están en contacto con el vasto mundo más allá de ella. Corren el riesgo de sustitución de ancho por profundidad. Investigaciones recientes muestran que es posible que tengamos más conexiones hoy en día, pero menos relaciones. Facebook y LinkedIn pueden complementar pero no sustituir las interacciones personales en el corazón de la gestión efectiva. Los directivos que creen que pueden aprender acerca de su departamento a través de e-mail – rara vez caminando por el pasillo, y mucho menos subirse a un avión – puede encontrarse en problemas. Van a recoger los hechos, pero es posible que se pierda el sentido. Y el uso cada vez mayor de los tweets de 140 caracteres para transmitir las impresiones de una organización o una persona probablemente se traducirán en una pérdida aún mayor de los matices.

Las nuevas tecnologías también pueden agravar el ritmo frenético y la distracción inherente al trabajo gerencial, causando a veces que los gerentes se comporten irracionalmente. Por ejemplo, un administrador puede enviar un mensaje de texto a las 10:30 pm en un domingo para anunciar una reunión a las 8:30 de la mañana del lunes. O un gerente puede dar seguimiento a una solicitud de información enviada por correo electrónico después de esperar una hora para una respuesta. Estas prácticas más y más comúnmente aceptadas interrumpen el equilibrio trabajo-vida, interrumpe la capacidad de concentrarse y erosiona las capacidades cognitivas. Cuanto más a menudo alguien se siente obligado a revisar su correo electrónico o por teléfono, más difícil es concentrarse en la tarea en cuestión.

Esto también puede hacer que la gente pierda el gran cuadro. Numerosos análisis de la crisis financiera mostró ejecutivos excesivamente centrados en responder rápidamente a la competencia, enredarse en los detalles de un acuerdo, y no ver más allá del futuro inmediato. Al dar a los directivos la ilusión de control, el rápido flujo de información a través de las nuevas tecnologías amenazan con quitarles el control real. A medida que las demandas se acumulan, la gestión puede llegar a ser más frenética y superficial.

Menos cháchara, más sustancia
La buena noticia es que usted puede recuperar el control. Pero para ello, es necesario conocer el alcance de su problema. Después de leer este artículo, usted puede desear hacer el siguiente ejercicio. En primer lugar, contar el número de e-mails y textos que recibió durante una semana determinada. En segundo lugar, calcular la parte de los mensajes para los que se requería alguna acción de su parte. En tercer lugar, calcular el envío / recepción de relación (el número de mensajes que has enviado dividido entre los que reciben). Por último, mira a tu tasa de originación (el porcentaje de mensajes enviados que usted inició, en lugar de los mensajes procedentes de otras partes a las que respondió).

En una de las más ligeras semanas de trabajo al año, justo después de Año Nuevo, uno de los autores llevó a cabo este ejercicio. Él recibió 294 mensajes de correo electrónico, sin contar los que están atrapados por los filtros de spam. Sólo 46 (15 por ciento) requirieron una respuesta, 107 (aproximadamente un tercio) se dedicó sin leer (ya sea porque el asunto lo decía todo, la información es obsoleta, o él consideraba como correo no deseado), y el resto eran “para información “, pero puede requerir mucho tiempo y atención en el camino. Él envió 64 mensajes de correo electrónico, o uno por cada 4,6 recibida, dándole una relación de enviar / recibir de 0,22. De los mensajes enviados, 33 fueron respuestas a algunos de los 294 mensajes recibidos (un poco más del 10 por ciento), 13 mensajes fueron recibidos y enviados a otra persona para manejar (5 por ciento), y 18 eran mensajes que inició (6 por ciento del total recibido).

Suponiendo que los 46 puntos de acción tuvieron un promedio de 10 minutos cada uno para manejar, se consume un día completo de trabajo. A esto se añade los 18 mensajes que él inició, a, digamos, 15 minutos cada uno, y usted tiene otro medio día. Digamos que pasó un minuto cada uno para dar prioridad a los 294 mensajes entrantes, y otro medio día se ha ido. En una de los semanas más ligeros del año de correo electrónico, casi la mitad de una normal de 40 horas a la semana se gastó el manejo de e-mail! Y si pensamos sobre ello en el contexto de los aproximadamente 247 mil millones de correos electrónicos enviados al día (a partir de 2010, según la firma de investigación de mercado Radicati Group Inc.), el alcance y el costo potencial del problema a ser más evidentes.

Con los datos que se reúnen sobre sus propios hábitos de correo electrónico, usted puede tomar medidas como las siguientes para reducir la cháchara y acentuar la sustancia:

Reduzca el volumen. Cuanto más tráfico y personas involucradas en una red, mas mensajes más debe esperar a cambio. Retenga el envío de algunos mensajes hasta que se han considerado y reconsiderado si realmente tiene algo que decir (y que necesita oírlo).

Segmente su dirección de e-mail. Usted puede tener múltiples direcciones de correo electrónico: una amplia promovida y supervisada por un asistente, que ha sido entrenado para priorizar, delegar y responder en su nombre, y otra abierta sólo a los seleccionados por correo electrónico categorías (como sus clientes y colegas ), y un tercero por un pequeño círculo de contactos, amigos y familiares. Algunos también pueden tener un cuarto, que se utiliza cuando se registra o compra en línea, que es probable que genere spam.

Utilizar herramientas de correo electrónico. Aunque pocas personas sacar el máximo provecho de estas características, la mayoría de programas de correo electrónico han incorporado mecanismos, tales como filtros y reglas para regular y organizar el flujo de información. Los mensajes de estado – como “fuera de oficina” avisos – puede manejar las expectativas de los demás. Como asistentes electrónicos, tales como Siri de Apple, aumento de la sofisticación, están siendo programados para extraer las tareas fundamentales de los e-mails y recopilar la información necesaria para su realización.

Crear el tiempo de inactividad individual. La gestión del correo electrónico es una cosa, pero a veces se necesita para escapar de ella. Usted puede tratar de la estrategia utilizada por Danah Boyd de Microsoft, que periódicamente se declara un año sabático e-mail y deja todas las comunicaciones electrónicas (se recomienda hacerlo por un mínimo de dos semanas). Si eso es demasiado extremo, se puede optar por responder sólo dentro de ciertas ventanas de tiempo en el día, y bloquear “offline” horas en el calendario. Durante este tiempo, usted puede encender el “fuera de oficina” para que la gente sepa que su respuesta puede demorarse … para el 10 por ciento de los mensajes que realmente puede necesitar una respuesta.

Crear el tiempo de inactividad de la organización. Nathan Zeldes, ex integrante de Intel, ha sido un líder en este campo, la catalogación y la promoción de ideas, como la organización “tiempo de silencio”, de correo electrónico, las cuotas de devolución de cargo mensaje y los sistemas de contabilidad y de acceso limitado servidores de correo electrónico. Volkswagen AG ha dejado sus servidores BlackBerry de enrutamiento de mensajes de correo electrónico cuando los empleados están fuera de turno (esto se aplica a los miembros del sindicato en Alemania, y la alta dirección está exento), otras empresas están declarando “sin correo electrónico” períodos de vacaciones más importantes, todavía otras, como la París – basado de servicios de TI Atos SA, está considerando prohibir el uso interno de correo electrónico completo.

Hacer un nuevo comienzo. Aquellos que se sienten abrumados, como columnista de Wired y profesor de Derecho de Harvard Lawrence Lessig, a veces han declarado “e-mail bancarrota.” Fuera la vieja dirección e-mail y que venga la nueva. Comenzar de nuevo, usted puede desarrollar mejores hábitos en el envío, recepción y responder a los mensajes, mientras que la ruptura de relaciones con aquellos a los que prefieren dejar atrás.

Apague. Cuando todo lo demás falla, recuerde que usted puede desactivar cada uno de estos dispositivos electrónicos. En nuestros programas de desarrollo de liderazgo de la Universidad McGill, de manera rutinaria recordar a los asistentes ejecutivas para frenar, dar un paso atrás y reflexionar cuidadosamente sobre sus propias experiencias. Pero eso no sucede, hay que convertirlo en parte de su rutina de gestión.

Todos estos son pasos importantes, y ninguno de ellos es fácil. Requieren decir no a las fuerzas que, consciente o inconscientemente, se supone que siempre estarán disponibles. Como CEO de una importante empresa canadiense de alta tecnología dijo una vez acerca de e-mail: “Nunca se puede escapar. No puedes ir a cualquier lugar para contemplar, o pensar. “Pero eso no tiene por qué ser cierto. Usted tiene una opción: ¿Va a controlar la tecnología para que funcione para usted, o va a dejar que socaven su práctica de la gestión? Todo depende de la cantidad de atención que está dispuesto a pagar a sus hábitos: la forma en que son ahora, y la forma en que debe ser. Y recuerde, siempre hay un botón de apagado.

Traducido por Consultor Legal Empresarial

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AUTHOR PROFILES:
Henry Mintzberg is the Cleghorn Professor of Management Studies at McGill University.
Peter Todd is dean of the Desautels Faculty of Management at McGill University.

Articulo original en ingles

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Los malos hábitos aprendidos en la escuela

by John Coleman  |   9:00 AM August 2, 2012

Universitarios en serie

Puede ser difícil para ayudar a los nuevos graduados universitarios adaptarse al mundo real. Joey, un joven de 22 años de edad, graduado de Ivy League que se unió a uno de mis equipos de consultoría, fue un gran ejemplo. Era brillante, trabajadora y motivada. Pero no tenía malos hábitos que son difíciles de romper. Joey se enfocaba en buscar la respuesta perfecta a un problema, él no consideraba la aplicación. Temía tanto fracaso que incluso iba a ocultar sus errores hasta que empeoró. Él sólo estaba interesado en conseguir su propio trabajo correcto – rara vez ayudaba al resto del equipo de forma proactiva. Y vio el mundo en términos de jerarquía: yo era su “jefe”, y nadie más la opinión que importaba realmente.

Joey no es real – más de un compuesto de muchos jóvenes con quienes he trabajado. Sin embargo, sus defectos son innegables. Las características anteriores son los que he visto una y otra vez fuera de muchos recién graduados mal preparados para manejar un verdadero liderazgo en una organización.

Hay un debate continuo sobre si el liderazgo se puede enseñar, y si las escuelas de negocios, en particular, están enseñando tal liderazgo. Hay argumentos razonables a ambos lados, pero me gustaría ampliar la discusión. Nuestro sistema educativo, desde primaria hasta la universidad, no está bien construido para enseñar a los jóvenes líderes. Las escuelas hacen muchas cosas bien, pero a menudo cultivar hábitos que pueden ser perjudiciales para los futuros líderes. Dado que la mayoría de nosotros pasamos 13-20 años en las instituciones educativas, los hábitos pueden ser difíciles de romper.

Consideremos en primer lugar las escuelas tienen énfasis en la autoridad. Las escuelas son jerárquicas: El maestro es la autoridad en el aula. Los directores o decanos presiden sobre los maestros y profesores. El rango Seniors es superior a Juniors, y así sucesivamente. En nuestros años en el sistema educativo, muchos de nosotros se obsesionan con la jerarquía. Creemos que somos los líderes, si eres el “jefe”, y si no eres el jefe, simplemente debemos hacer lo que nos dicen. En realidad, incluso la gente de más alto rango en las organizaciones no pueden confiar únicamente en la jerarquía, especialmente teniendo en cuenta el talento que tanto se necesitan, las experiencias, y la inteligencia de los otros que los rodean. El liderazgo es una actividad, no una posición, una distinción muy explorado por Ron Heifetz en Leadership Without Easy Answers. Muchos grandes líderes como Gandhi y Nelson Mandela han llevado a otros, a pesar de tener poca o ninguna autoridad formal, y los escritores están explorando métodos para conducir sin autoridad formal. Mientras que una cierta jerarquía pueden ser necesarios, los líderes que aprenden a apoyarse demasiado en la autoridad formal a menudo se encuentran frustrados y sus organizaciones, retraso en el crecimiento y el estancamiento.

Las escuelas también nos enseñan a manejar la información como si fuera cierta e inmutable, cuando hay una rara estable “respuesta correcta”. En mi primer trabajo, me sentía frustrado constantemente por la falta de orientación que recibí. Si usted me da un libro de texto, puedo aprender casi cualquier cosa. Pero en el lugar de trabajo, no había libros de texto. Los problemas del mundo real son complejas. Evolucionan. Son de organización y de analísis. Y el éxito es a menudo impulsada tanto (o más) por la implementación exitosa y rápida como por el desarrollo del “correcto” enfoque. Entendiendo que no hay casi nunca una respuesta correcta puede hacer una persona más adaptable, ágil y abierto a los pensamientos de sus compañeros. Sin embargo, esa comprensión se cultiva poco a través de los libros de texto y exámenes de opción múltiple.

Teniendo en cuenta esta dependencia de la respuesta “correcta”, también estamos arraigados a tener un concepto erróneo acerca de cometer errores. La mayoría de los estudiantes temen que el temido “F”, pero para la mayoría de los líderes, el fracaso es un precursor esencial para el éxito. Steve Jobs descubrió que ser despedido de Apple en la década de 1980 lo liberó para ser más imaginativo. Una vez dijo:

“Yo no lo vi entonces, pero resultó que ser despedido de Apple fue lo mejor que le pudo haber pasado a mí. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida.”

Fundamentalmente, estos fracasos nos enseñan a reflexionar y hacer preguntas – de nosotros mismos y de los demás – para que podamos aprender y crecer (uno de los peores fracasos de la vida se puede perder un fracaso). Y el fracaso en sí indica que estamos tomando en tareas difíciles y estirar los límites de nuestras capacidades actuales.

Finalmente, si bien muchas escuelas nos dicen servir a los demás, rara vez se estructuran de forma activa nos muestran que el liderazgo es servir a los demás. En la mayoría de los entornos educativos, nuestro principal objetivo es servir a nosotros mismos – para mejorar nuestras calificaciones individuales, para competir por las posiciones individuales, y para maximizar nuestro propio empleo, universidad, o la colocación de posgrado de la escuela. Pero como Bill George dijo en una ocasión en una mesa redonda sobre el liderazgo de la próxima generación, “No somos héroes de nuestro propio viaje”. La gente sigue a líderes que se preocupan por ellos, que comparten su visión, y que están dedicados a servir a una causa mayor que uno mismo.

Una gran cantidad de personas que están planteando interrogantes sobre la forma en las escuelas de negocios y corporaciones enseñar liderazgo, pero tenemos que ampliar considerablemente el alcance de esa pregunta. En un mundo que está creciendo cada vez más plano y más complejo, tenemos que las sociedades llenas de líderes capaces. Pero la única forma de elevar los dirigentes es estructurar adecuadamente nuestro sistema educativo – desde la escuela primaria hasta la universidad – para entrenarlos.

Artículo del Harvard Business Review

http://blogs.hbr.org/cs/2012/08/the_bad_habits_you_learn_in_school.html

Traducido by consultorlegalempresarial.wordpress.com

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